第二卷 大處著眼 小處著手

【原文】小處不滲漏，暗處不欺隱，末路不怠荒，才是個(gè)真正英雄。

【譯文】一個(gè)人做人做事必須處處小心謹(jǐn)慎，就是細(xì)微的地方也不可粗心大意，即使是待在沒(méi)人聽(tīng)見(jiàn)沒(méi)人看見(jiàn)的地方，也絕對(duì)不可以做見(jiàn)不得人的事。尤其當(dāng)你處于窮困潦倒不得意的時(shí)候，仍舊不要忘掉奮發(fā)上進(jìn)的雄心壯志，這樣的人才算得上是真正有作為的英雄好漢。

【解說(shuō)】亞歷山大帝的父親腓力二世，本來(lái)是一位雄才大略的君主，不料正當(dāng)他統(tǒng)帥馬其頓大軍策馬東征之際，突然被他的一個(gè)親近侍衛(wèi)刺殺身死。原來(lái)這個(gè)侍衛(wèi)跟他的一個(gè)恃寵而驕的妃子發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，侍衛(wèi)向他訴苦申告，可是他當(dāng)時(shí)正忙于接應(yīng)各國(guó)貴賓，一個(gè)小小的侍衛(wèi)何必去理睬他，隨意申斥幾句就不理了。侍衛(wèi)氣憤難消，竟拿起佩劍當(dāng)場(chǎng)把他刺死。相反，周恩來(lái)總理在國(guó)賓館看到工作人員把口水吐到地毯上，并沒(méi)有去訓(xùn)斥，而是親自用手巾把口水擦掉。身教勝于言教，小事中見(jiàn)偉大。大人物如此，小人物同樣。欲有為者應(yīng)大處著眼，小處著手，千里之行，始于足下。

【例解】沃爾瑪連鎖 創(chuàng)成功之路沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展在美國(guó)，提起沃爾瑪連鎖店，幾乎無(wú)人不知，無(wú)人不曉。1993年，美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)出了世界富豪的座次，最富有的家族就是開(kāi)設(shè)沃爾瑪連鎖店的沃爾頓家族。這個(gè)家族擁有沃爾瑪公司股份的40％，價(jià)值253億美元。據(jù)1994年出版的《美國(guó)經(jīng)濟(jì)手冊(cè)》提供的完整數(shù)據(jù)，1992年，沃爾瑪在美國(guó)最大的500家公司中，按銷售額(555億美元)排序居第四位，(第一位是通用汽車公司，1306億美元)；按凈收入(20億美元)排序居第7位，(第1位是菲利浦·莫里斯公司，50億美元)；按雇傭人數(shù)(43萬(wàn)人)排序居第3位，(第1位是通用汽車公司，75萬(wàn)人)；按家族擁有財(cái)產(chǎn)(253億美元)排序居第1位，(杜邦家庭居第3位，86億美元)?？吹竭@些輝煌的數(shù)字，人們很難想象沃爾頓家族的發(fā)家史僅僅只有40多年的時(shí)間，沃爾瑪公司的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展速度是十分驚人的。沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，1918年出生于美國(guó)密西西比州一個(gè)農(nóng)民家庭，當(dāng)兵退伍后便在衣阿華州一個(gè)雜貨店當(dāng)售貨員，當(dāng)時(shí)每月薪水只有85美元。沃爾頓胸懷大志，事事留心，在工作中不斷摸索、熟悉零售業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，逐漸悟出一套經(jīng)營(yíng)之道，為日后創(chuàng)業(yè)奠定了基礎(chǔ)。1945年，27歲的沃爾頓和他的兄弟詹姆斯開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪零售店。1950年，沃爾頓在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)了專售廉價(jià)品的折扣百貨店，從此，便開(kāi)始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，到60年代末，發(fā)展到15家折扣商店。1969年，建立了第一家配送中心和計(jì)算機(jī)中心。到70年代末，發(fā)展到276家折扣商店。銷售額達(dá)10億美元。1975年左右，沃爾頓建立起現(xiàn)代化的配送和運(yùn)輸系統(tǒng)。1983年，創(chuàng)立了第一家山姆銷售俱樂(lè)部(以創(chuàng)始人山姆·沃爾頓命名的一家百貨公司)。最初創(chuàng)辦這種百貨公司的目的是為小商人開(kāi)設(shè)一種折扣批發(fā)商店，商品品種一般在3000種左右，大多為整件包裝，價(jià)格要比折扣百貨公司便宜5％—50％(依商品種類不同而有所區(qū)別)。后來(lái)，這種百貨公司發(fā)展成會(huì)員制，普通消費(fèi)者每年只要交納30美元成為會(huì)員后，便可進(jìn)入俱樂(lè)部購(gòu)買(mǎi)商品。到80年代末，沃爾瑪公司已發(fā)展到1400家折扣百貨公司和123家山姆銷售俱樂(lè)部，銷售額達(dá)260億美元。進(jìn)入90年代，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展更快，截至1994年1月底，已有2021家折扣百貨公司，419家山姆銷售俱樂(lè)部，22家配送中心。沃爾瑪?shù)某晒κ橇钊瞬毮康?，探索沃爾瑪成功的奧秘，會(huì)給我們以深刻的啟示。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念沃爾瑪?shù)某晒κ嵌喾矫嬉蛩卦斐傻?，其中，最關(guān)鍵的是沃爾瑪獨(dú)辟蹊徑的經(jīng)營(yíng)策略和管理手段。然而沃爾瑪之所以會(huì)產(chǎn)生并始終如一地貫徹執(zhí)行這些策略和方法，最根本的原因還在于沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)信條。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)信條是：“不打折扣地滿足顧客需要?！被诖诵艞l，沃爾瑪輕而易舉地找出自己的努力方向并為此做了不懈的努力，從而形成了自己的經(jīng)營(yíng)特色：①品種齊全。沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的商品，從玩具到槍支，從服裝到化妝品，幾乎無(wú)所不包。顧客只要到其中任何一家連鎖店，幾乎可以買(mǎi)到所有需要的東西。不用東奔西跑，節(jié)省了顧客采購(gòu)時(shí)間。因而，極受人們歡迎。②價(jià)格低廉。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是：提供盡可能多的商品讓顧客選擇，以盡可能低的價(jià)格出售，吸引盡可能多的顧客前來(lái)購(gòu)買(mǎi)。沃爾瑪特別注重價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，所以，開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)幾百家山姆銷售俱樂(lè)部。沃爾瑪提出的一個(gè)口號(hào)就是：“銷售的商品總是最低的價(jià)格?！痹谕惿唐分校譅柆?shù)膬r(jià)格要比最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特的價(jià)格低5％。③微笑服務(wù)。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓認(rèn)為，價(jià)廉物美固然可以吸引顧客，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果售貨服務(wù)態(tài)度不好，亦會(huì)趕跑顧客。所以，除了價(jià)格手段之外，服務(wù)也是一個(gè)重要手段。沃爾頓要求他的售貨員要努力提高服務(wù)質(zhì)量，并規(guī)定，當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員3米的時(shí)候，不管營(yíng)業(yè)員在做什么工作，都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問(wèn)：“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾頓經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，要讓顧客在每一家沃爾瑪連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”。他的這一招贏得顧客的交口稱贊。④包退包換。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)特色除了注重價(jià)格和服務(wù)外，還注重商店的信譽(yù)，顧客在沃爾瑪?shù)娜魏我患疫B鎖店購(gòu)買(mǎi)了物品，不論是什么原因，也不論多長(zhǎng)時(shí)間，只要想退想換，隨時(shí)可以在其中一店進(jìn)行。由于沃爾瑪把“不打折扣地滿足顧客需要”作為自己的經(jīng)營(yíng)理念，并在以上方面付諸行動(dòng)，因而，沃爾瑪具備了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及的競(jìng)爭(zhēng)能力，從而得以迅速發(fā)展和壯大。

與供應(yīng)商友好、融洽的協(xié)作關(guān)系在連鎖行業(yè)中，連鎖公司為尋求最好價(jià)格、最好的商品，往往會(huì)與供應(yīng)商產(chǎn)生摩擦，尤其是一些大連鎖店，由于自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，在很多情況下，常常不屑于維護(hù)供應(yīng)商的利益。而沃爾瑪認(rèn)為，大量銷售必須與大量生產(chǎn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。必須重視與供應(yīng)商建立緊密的、良好的合作關(guān)系，這樣才能使供應(yīng)商生產(chǎn)出最適合需要的商品，從而保證零售商擁有良好的商品貨源。因此，沃爾瑪與其4000多家供應(yīng)商一直保持融洽的關(guān)系，尤其是在利益方面。沃爾瑪給予供應(yīng)商的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)的商品平均29天付款。而凱馬特平均45天才付款，僅此一點(diǎn)，就大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪打交道的積極性，從而對(duì)沃爾瑪?shù)膰?yán)格的供貨要求全力以赴地去滿足。

至關(guān)重要的補(bǔ)貨供應(yīng)系統(tǒng)沃爾瑪經(jīng)過(guò)總結(jié)發(fā)現(xiàn)，要想實(shí)現(xiàn)低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)，其關(guān)鍵因素在于快速的存貨補(bǔ)給，而要保證實(shí)現(xiàn)快速的存貨補(bǔ)給，絕不能依賴于供應(yīng)商和配銷商，而必須提高自己的業(yè)務(wù)運(yùn)作能力。有鑒于此，沃爾瑪建立了一套別具特色的補(bǔ)貨供應(yīng)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)嚴(yán)格要求將商品不斷地運(yùn)送至沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)，經(jīng)過(guò)篩選、重新包裝，再迅速送至各分店。商品一般不停留在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，而須在48小時(shí)內(nèi)由倉(cāng)庫(kù)送往分店。憑借這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)，再加之大批量的商品采購(gòu)，沃爾瑪?shù)靡源蠓冉档痛尕洺杀竞吞幚碣M(fèi)用，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這套補(bǔ)貨供應(yīng)系統(tǒng)共包括三部分：①高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至各處的商品85％都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時(shí)，由于沃爾瑪購(gòu)進(jìn)商品的數(shù)量特別大，就有可能使自動(dòng)化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢(shì)在此充分顯示出來(lái)。②反應(yīng)迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪供貨系統(tǒng)的另一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)就是該公司所屬的反應(yīng)迅速的機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)。沃爾瑪22個(gè)配送中心，擁有2000多輛運(yùn)貨卡車，這些送貨卡車可以保證沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)。并且可以使分店的貨架平均一周補(bǔ)充兩次貨品。而其他同業(yè)商店平均每?jī)芍懿叛a(bǔ)貨一次。因此，盡管沃爾瑪?shù)母鞣值甏尕浐苌?，但由于快速的送貨，并不影響日常的銷售，同時(shí)還大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于擁有這套快捷的運(yùn)輸系統(tǒng)，沃爾瑪85％的商品都是通過(guò)自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特卻只有5％的商品是自己運(yùn)輸，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此而低于同行業(yè)平均銷售成本2％—3％，單是這一項(xiàng)成本差異，就足以讓沃爾瑪推出全年的低價(jià)策略了。③先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪供貨系統(tǒng)中一個(gè)重要的角色，便是沃爾瑪花巨資建立起來(lái)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它可以為每天的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供服務(wù)同時(shí)也為供應(yīng)商提供商品的各種信息，以指導(dǎo)生產(chǎn)和供應(yīng)。該公司安裝了電視閉路系統(tǒng)，將商店與總部、商店之間全部聯(lián)網(wǎng)，商店管理人員可以及時(shí)獲得各商店各銷售時(shí)點(diǎn)的信息。由于有了這套先進(jìn)系統(tǒng)，使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，以保證在短短幾小時(shí)內(nèi)便使銷售點(diǎn)完成“填妥訂單、各分店訂單匯總及送出訂單”的過(guò)程，從而保證了日常營(yíng)業(yè)的準(zhǔn)確性和高效率。

重視開(kāi)發(fā)人力資源沃爾瑪?shù)墓芾碚邆冋J(rèn)為，就滿足顧客需要而言，第一線職工扮演著非常重要的角色。因此，沃爾瑪十分注重調(diào)動(dòng)員工的積極性，開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源。為激勵(lì)員工，除了讓工資獎(jiǎng)金與員工自己的勞動(dòng)掛鉤外，還實(shí)行職工入股、利潤(rùn)分享等制度，員工的年股金分紅收入與工資獎(jiǎng)金的收入大體相當(dāng)。在沃爾瑪?shù)拿總€(gè)基層店都掛有這樣的標(biāo)語(yǔ)牌：“今天我們公司的股票價(jià)格，就靠我們的工作?！蓖瑫r(shí)，公司高級(jí)管理人員都很注重培育企業(yè)文化，讓員工為在公司里工作而感到光榮。在對(duì)員工的管理方面，沃爾頓生前十分提倡“巡視管理法”，并身體力行。直到1992年去世前，他都堅(jiān)持每年乘飛機(jī)去基層店巡視，不僅巡視業(yè)務(wù)，更主要的是與基層管理人員、員工進(jìn)行溝通。一起交流意見(jiàn)或聯(lián)歡，密切同店里每一個(gè)人的關(guān)系。

提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力基層連鎖店經(jīng)理業(yè)務(wù)水平的高低直接影響每一分店的營(yíng)業(yè)效益。因此，不論哪一家連鎖公司都十分注意提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平，但沃爾瑪在具體做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場(chǎng)、從其他分店學(xué)習(xí)這門(mén)功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)資訊系統(tǒng)為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料，此外，沃爾瑪還投資購(gòu)置了專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)及商品采購(gòu)的研討會(huì)。后來(lái)，由于公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，各分店數(shù)目不斷增加，沃爾瑪?shù)膶C(jī)已無(wú)法定期載送分店經(jīng)理去總部開(kāi)會(huì)，于是，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開(kāi)電話會(huì)議，分店經(jīng)理無(wú)須跨出店門(mén)，便能和其他分店彼此交換市場(chǎng)信息，搞清楚哪是熱銷商品，哪是冷滯商品；哪些促銷方法有效，哪些促銷方法無(wú)效。長(zhǎng)此以往，各分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理水平必然得以迅速提高。以上是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)之道，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)層一直堅(jiān)持認(rèn)為，沃爾瑪之所以能獲得如此巨大的成功，主要靠的是價(jià)格和服務(wù)手段，即給顧客提供最低的價(jià)格和最優(yōu)秀的服務(wù)。當(dāng)然，要想保證價(jià)格最低和服務(wù)最佳，還要依靠以上總結(jié)出的若干條件。

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